Les sciences du comportement au service des politiques publiques : les nudges

C’est un fait marquant : le 15 septembre 2015, le président Barack Obama a publié un décret recommandant officiellement l’usage des sciences du comportement par les agences gouvernementales pour le développement des politiques publiques.

L’objectif est de faire en sorte que les gens prennent de meilleures décisions dans tous les domaines de la vie (santé, travail, éducation, environnement, etc.) dans le sens de l’intérêt général (réduction des dépenses publiques, préservation de l’environnement, etc.) Autrement dit, aligner les intérêts individuels sur l’intérêt collectif.

Ce décret s’inscrit clairement dans l’ère du temps. En effet, les dix dernières années ont vu la montée en puissance de l’économie comportementale, une discipline née de la rencontre entre l’économie et la psychologie. Ce couplage permet une meilleure compréhension des comportements humains que la psychologie seule ou l’économie seule. Car au fond, les économistes, les psychologues, les sociologues, et les juristes s’intéressent aux mêmes individus, groupes et sociétés. Comprendre les comportements requiert donc de croiser toutes ces disciplines. Et une compréhension fine des comportements peut résolument éclairer les décisions relatives aux politiques publiques.

L’application la plus significative de l’économie comportementale aux politiques publiques renvoie au concept de nudge. En anglais, « nudge » signifie pousser quelqu’un du coude, au sens de l’amener à faire quelque chose. Ce concept a été proposé par l’économiste Richard Thaler et Cass Sunstein, professeur de droit à l’université de Harvard, dans un ouvrage paru en 2008.

La question de départ est : comment faire en sorte que les gens, par eux-mêmes, prennent des décisions et adoptent des comportements qui vont dans le sens de l’intérêt général ? Pour les économistes, le levier pour agir sur les comportements correspond aux incitations, pour les psychologues, c’est la persuasion. Mais ces deux leviers sont limités. D’un côté, comme les gens ne sont pas entièrement rationnels et optimisateurs, les incitations monétaires (prix, salaires, primes) ne suffisent pas pour orienter leurs comportements. De l’autre côté, la persuasion est un moyen très limité pour changer les comportements.

En s’inspirant de l’économie comportementale, Thaler et Sunstein proposent une troisième solution, dont l’idée est la suivante. Les gens sont victimes de biais cognitifs qui les amènent à prendre de mauvaises décisions. Or il n’est pas possible de défaire les gens de ces biais. Par conséquent, il faut exploiter ces biais pour pousser les gens à prendre de meilleures décisions par eux-mêmes.

Prendre une décision consiste à faire un choix entre plusieurs alternatives dans une situation donnée. A partir de là, exploiter les biais cognitifs consiste à arranger la situation de façon à biaiser le choix en faveur d’une alternative particulière (celle que l’on voudrait que les gens choisissent). Cet exercice correspond à l’architecture du choix.

Le standard du nudge est le choix par défaut, dont l’influence sur les décisions a été mis en évidence par Johnson et Goldstein (2003) dans un article désormais classique publié dans Science. Ces derniers sont partis du constat que le taux de don d’organes pouvait largement varier entre des pays européens pourtant proches géographiquement et culturellement. Par exemple, ce taux est proche de 100% en Autriche et en France mais il est de seulement 12% en Allemagne ; 86% en Suède mais 4% au Danemark. En fait, ces différences sont dues à la façon dont est présenté le formulaire de don d’organes. Dans les pays où le taux de don d’organes est élevé, les gens sont par défaut considérés comme donneurs : ceux qui ne souhaitent pas donner leurs organes doivent cocher une case. En revanche, dans les pays à faible taux de don d’organes, l’option par défaut est d’être non-donneur : il faut cocher une case pour devenir donneur.

Le choix par défaut est le prototype d’architecture du choix. Il montre à quel point la façon dont l’information est présentée, ou architecturée, peut biaiser le choix en faveur d’une alternative particulière. Les nudges peuvent ainsi être utilisés pour une multitude de comportements : pousser les gens à manger plus sainement, rouler moins vite, faire des économies d’énergie, etc.

Philosophiquement, les nudges reposent sur un « paternalisme libertarien » : on pousse les gens dans une certaine direction (l’aspect paternaliste) mais ce sont bien eux qui choisissent (l’aspect libertaire). Ils proposent ainsi la coercition comme alternative à l’incitation pour orienter les comportements. Le concept de nudge connaît un grand succès aux Etats-Unis et en Angleterre : le Premier ministre anglais, David Cameron, a créé la nudge unit en 2010, dirigée par Richard Thaler, et Cass Sunstein fut administrateur de l’OIRA (Office of Information and Regulatory Affairs) du gouvernement Obama.

Au final, les nudges montrent qu’un petit changement peut avoir de grands effets. Par exemple, un nudge classique avait consisté à graver une mouche dans les urinoirs d’un aéroport à Amsterdam. Ce dispositif permettait aux hommes de mieux viser, ce qui a réduit les dépenses de nettoyage de 80%. Le revers de la médaille de cette simplicité est que les nudges sont souvent considérés comme anecdotiques, en particulier par les dirigeants. Lorsque vous entendez un exemple comme celui-ci, cela fait sourire mais on se dit au fond que c’est insignifiant. Mais ce faisant, on oublie qu’une somme de petits changements peut aboutir à un changement majeur.

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